لم يعد البيع بالتجزئة متعدد القنوات خيارًا، بل أصبح ضرورة تنافسية. إلى جانب تعزيز الإيرادات، تُعيد استراتيجية القنوات المتعددة الفعّالة صياغة العمليات الداخلية وعلاقات العملاء. داخليًا، تُحفّز هذه الاستراتيجية التحوّل الثقافي، وتُزيل الحواجز بين التسويق وتكنولوجيا المعلومات والعمليات، مع تشجيع تحسين العمليات وإدارة التغيير وأنظمة الحوافز الجديدة. خارجيًا، تُعزّز هذه الاستراتيجية تفاعل العملاء وولائهم وقيمتهم مدى الحياة من خلال ضمان الاتساق في نقاط التواصل، وتوسيع خيارات التسوق مثل BOPIS والتجارة عبر الهاتف المحمول، وتحسين توافر المنتجات.
يتجاوز قياس النجاح المقاييس المالية بكثير: فبينما يظل نمو الإيرادات، وكفاءة التكلفة، وعائد الاستثمار عوامل جوهرية، تكمن القيمة الحقيقية أيضًا في الفوائد الاستراتيجية والمعنوية، وتجربة العملاء، ومرونة المؤسسة، والقدرة التنافسية على المدى الطويل. باختصار، يُعدّ التسويق متعدد القنوات محركًا للنمو وتحولًا ثقافيًا في آنٍ واحد، مما يُمكّن العلامات التجارية ليس فقط من البقاء، بل من الريادة أيضًا.
أمضى جيلز السنوات الستة عشر الماضية في العمل في جميع أنحاء العالم (الولايات المتحدة وآسيا وأوروبا) لصالح شركات الأزياء مثل فيليب بلين ومايكل كورس في أدوار مختلفة حول التمويل والعمليات.
يشغل حاليًا منصب المدير العام لشركة SpectR Consulting، ويعمل على مشاريع استشارية تغطي موضوعات حول الاستراتيجية والمالية والعمليات
تجارة التجزئة متعددة القنوات ليست ترفًا، بل ضرورة للتنافسية. فهي تحقق عوائد مالية وفوائد معنوية، مثل تحسين تجربة العملاء وتعزيز ولائهم، مما يخلق قيمة طويلة الأمد.
ما هي الفوائد الاستراتيجية والتشغيلية الرئيسية للقنوات المتعددة للشركات الحديثة؟
توفر تجارة التجزئة متعددة القنوات مجموعة من المزايا الاستراتيجية والتشغيلية الحاسمة للشركات الحديثة، مما يحولها من خيار إلى ضرورة تنافسية.
المزايا الاستراتيجية
- تحسين مشاركة العملاء وولائهم: أفادت الشركات التي تعتمد استراتيجية متعددة القنوات بمعدل استبقاء يبلغ 89%، مقارنةً بـ 33% للشركات التي تعتمد على قناة واحدة. يُعد هذا مؤشرًا رئيسيًا على تأثير استراتيجيات متعددة القنوات في تحسين تجربة العملاء.
- نمو الإيرادات:
- وتشهد الشركات التي تطبق استراتيجيات متعددة القنوات نموًا في الإيرادات بقيمة 9.5% سنويًا، مقابل 3.4% للشركات الأخرى.
- تؤدي زيادة فرص البيع المتبادل والبيع الإضافي إلى زيادة القيمة المرتبطة بكل عميل.
- إن عملاء القنوات المتعددة، على الرغم من أنهم يمثلون 7% فقط من الإجمالي، يولدون 27% من إجمالي المبيعات.
- يُسهم توسيع نطاق الأعمال عبر قنوات بيع متعددة (مثل الشراء عبر الإنترنت، والاستلام من المتجر - BOPIS، أو الطلب عبر الهاتف المحمول) في زيادة معدلات التحويل. خلال فترة الجائحة (2019-2021)، ارتفع معدل التحويل لـ BOPIS من 2.3% إلى 3.3%.
- وتفيد العلامات التجارية التي تستخدم ثلاث قنوات أو أكثر بزيادة قدرها 494% في معدلات الطلبات وزيادة قدرها 250% في المشاركة مقارنة باللاعبين الذين يستخدمون قناة واحدة.
- تلبية توقعات المستهلكين: يعيش المستهلكون بالفعل في عالم متعدد القنوات، ويجب على الشركات مواكبة هذا التطور لتجنب التخلف عن الركب. ويتوقع 60% من المتسوقين استخدام خدمات مثل BOPIS، التي زادت مبيعاتها بنسبة 208%.
- المرونة التنظيمية والتحول الثقافي: يُعدّ التكامل متعدد القنوات حافزًا للتغيير الثقافي، إذ يتطلب من أقسام التسويق وتكنولوجيا المعلومات والعمليات التعاون معًا ومشاركة الأهداف. وهذا يُحقق فوائد جوهرية ومعنوية، مثل تحسين مرونة المؤسسة.
المزايا التشغيلية
- كفاءة التكلفة:
- يقلل التكامل متعدد القنوات من نفاد المخزون، ويحسن سلسلة التوريد، ويخفض تكاليف اكتساب العملاء، حيث يصبح كل تفاعل أكثر فعالية.
- إدارة المخزون بشكل أفضل أمر بالغ الأهمية؛ فالعلامات التجارية الأكثر ربحية تتمتع بتحكم أفضل في المخزون. عادةً ما تحافظ العلامات التجارية التي يزيد هامش أرباحها قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك عن 40% على مستويات مخزون أقل.
- ٢٧١TP٥T من العملاء عبر الإنترنت يغادرون الموقع إذا نفد المنتج، وينتقلون إلى منافس. لذا، تُعدّ إدارة المخزون أولوية قصوى.
- الكفاءة التشغيلية:
- عمليات مبسطة وخدمة عملاء أسرع.
- يؤدي دمج القنوات عبر الإنترنت وخارجها إلى التخلص من التكرار والهدر.
- تتاح للعلامات التجارية الفرصة لإعادة التفكير في العمليات والتنظيم الداخلي لتقليل التكرار وتحسين سير العمل.
- إدارة أفضل لتوافر المنتج: ويتضمن ذلك تحسين المخزون والقدرة على تقديم خدمات مخصصة لكل عميل.
- إدارة التغيير والحوافز: لتحقيق استراتيجية متعددة القنوات ناجحة، فإن إدارة التغيير التنظيمي أمر بالغ الأهمية، وكذلك تحديد خطة حوافز المبيعات الجديدة - وهو عامل غالبًا ما يتم تجاهله.
كيف يعمل نظام القنوات المتعددة على تحويل العلاقات الداخلية وعلاقات العملاء؟
يقدم البيع بالتجزئة متعدد القنوات تحولات عميقة في العلاقات الداخلية للشركة وفي الطريقة التي تتفاعل بها الشركة مع عملائها.
تحويل العلاقات الداخلية
تُعدّ قنوات التسويق المتعددة حافزًا للتغيير الثقافي داخل المؤسسة، إذ تتطلب تكاملًا وتعاونًا غير مسبوقين بين الأقسام.
- التعاون بين الوظائف: يُجبر هذا الأمر أقسام التسويق وتكنولوجيا المعلومات والعمليات على العمل معًا وتقاسم أهداف مشتركة. لم يعد العمل المنعزل كافيًا.
- مراجعة العمليات التنظيمية: تتمتع كل علامة تجارية بفرصة إعادة تقييم عملياتها وتنظيمها الداخلي لتقليل التكرار وتحسين سير العمل، مما يؤدي إلى مرونة تنظيمية أكبر.
- إدارة التغيير: يتطلب تنفيذ استراتيجية متعددة القنوات فعّالة إدارة تغيير فعّالة تشمل جميع الأقسام. وكثيرًا ما يُستهان بهذا الجانب.
- أنظمة الحوافز الجديدة: يُعدّ وضع خطة حوافز مبيعات جديدة أمرًا بالغ الأهمية. فهو عنصر أساسي في استراتيجية متعددة القنوات فعّالة، ومع ذلك غالبًا ما يتم تجاهله.
- مشاركة الأفكار: يجب على الأقسام مشاركة معارفها حول سلوكيات العملاء وتفضيلاتهم (رؤى العملاء واتجاهاتهم). كما ينبغي إشراك التسويق، إذ يمكن لهذه المعلومات أن تؤثر على قرارات تطوير المجموعات والتسعير.
- التوافق الاستراتيجي: الهدف هو مواءمة استراتيجيات التسويق عبر جميع القنوات والأسواق لتحقيق أقصى قدر من تفاعل العملاء وفعالية الحملة.
وتعتبر هذه الفوائد الداخلية، مثل المرونة التنظيمية، مزايا غير ملموسة، ورغم صعوبة قياسها، فإنها تشكل الفارق بين شركة موجودة فقط في السوق وشركة تقودها.
تحويل علاقات العملاء
يُعدّ تعدد القنوات أمرًا بالغ الأهمية لتلبية توقعات المستهلكين، إذ يعيش العملاء بالفعل في عالم متعدد القنوات. ويتجلى تحوّل علاقات العملاء من خلال:
- تحسين المشاركة والاحتفاظ: تُبلغ الشركات التي تعتمد استراتيجية متعددة القنوات عن معدل استبقاء يبلغ 89%، مقارنةً بـ 33% للشركات التي تعتمد على قناة واحدة. وتشهد العلامات التجارية التي تستخدم ثلاث قنوات أو أكثر زيادة في التفاعل قدرها 250%.
- تحسين تجربة العملاء: لا يقتصر مفهوم القنوات المتعددة على مضاعفة نقاط التواصل فحسب، بل يشمل أيضًا ضمان الاستمرارية والاتساق في رحلة العميل. ويشمل ذلك التكامل السلس، وإدارة أفضل لتوافر المنتجات (من خلال مراقبة المخزون)، والقدرة على تقديم خدمات مخصصة طوال فترة علاقة العميل بالعلامة التجارية.
- زيادة قيمة العملاء: مع زيادة معدلات الاحتفاظ بالعملاء وزيادة فرص البيع المتبادل والبيع الإضافي، تزداد قيمة كل عميل. كما أن الاستفادة من البيع المتبادل والبيع الإضافي تُعزز التفاعل، مما يُمكّن من تطوير مبادرات إضافية والترويج لها.
- التكيف مع أنماط التسوق الجديدة: يتوقع المستهلكون استخدام خيارات مثل الشراء عبر الإنترنت والاستلام من المتجر (BOPIS)، والتي نمت مبيعاتها بنسبة 208%. في الواقع، يتوقع 60% من المتسوقين توفر هذا الخيار. كما تشهد التجارة الإلكترونية عبر الهاتف المحمول نموًا سريعًا، مما يعكس توقعات العملاء بتجارب تسوق مرنة.
- معدلات تحويل أعلى: يُسهم التوسع عبر قنوات متعددة في رفع معدلات التحويل. على سبيل المثال، ارتفع معدل التحويل لـ BOPIS من 2.3% إلى 3.3% خلال فترة الجائحة.
- أهمية إدارة المخزون: يُعدّ توافر المنتج أمرًا بالغ الأهمية، إذ يُغادر 27% من العملاء الإلكترونيين موقعًا إلكترونيًا وينتقلون إلى آخر في حال نفاد أحد المنتجات. تُسهم الإدارة الفعّالة للمخزون وتحسين توزيع المنتجات في تحسين تجربة العملاء.
كيف يمكنك قياس العائد على الاستثمار لاستراتيجية متعددة القنوات بشكل فعال؟
إن قياس عائد الاستثمار لاستراتيجية متعددة القنوات يتجاوز التحليل المالي البسيط، بل يجب أن يشمل مقاييس استراتيجية وتشغيلية، مع مراعاة أهمية الفوائد المعنوية.
فيما يلي كيفية قياس عائد الاستثمار لاستراتيجية متعددة القنوات، استنادًا إلى النقاط الرئيسية:
1. المقاييس المالية المباشرة
وهذه هي الأمور الأساسية والتي غالبًا ما تكون محور التركيز الرئيسي للمدير المالي:
- نمو الإيرادات:
- النمو في الخطوط العليا: تسجل الشركات التي تتبنى استراتيجية متعددة القنوات نموًا سنويًا في الإيرادات بقيمة 9.5%، مقارنة بـ 3.4% للشركات الأخرى.
- مبيعات متعددة القنوات: قياس نسبة المبيعات الناتجة عن أنشطة القنوات المتعددة (على سبيل المثال، 13% من المبيعات المادية و20% من المبيعات عبر الإنترنت، وفقًا لـ Mins).
- مساهمة عملاء القنوات المتعددة: إن عملاء القنوات المتعددة، على الرغم من أنهم يشكلون 7% فقط من الإجمالي، يولدون 27% من إجمالي المبيعات.
- معدل التحويل: يهدف توسيع نطاق الأعمال عبر قنوات متعددة (مثل خدمة الشراء عبر الإنترنت والاستلام من المتجر - BOPIS - أو الطلب عبر الهاتف المحمول) إلى تحسين معدلات التحويل. على سبيل المثال، خلال الجائحة، ارتفع معدل التحويل عبر خدمة BOPIS من 2.3% إلى 3.3%.
- البيع المتبادل والبيع الإضافي: قم بقياس الزيادة في فرص البيع المتبادل والبيع الإضافي التي تعمل على تعزيز قيمة عمر العميل.
- نمو معدل الطلب: تسجل العلامات التجارية التي تستخدم ثلاث قنوات أو أكثر زيادة في معدلات الطلبات بنسبة +494%.
- كفاءة التكلفة:
- الحد من نفاد المخزون وتحسين سلسلة التوريد: قِس أثر تقليل خسائر المبيعات بسبب نفاد المخزون وتحسين كفاءة سلسلة التوريد. يرتبط تحسين إدارة المخزون بارتفاع الربحية (العلامات التجارية التي تزيد هوامش أرباحها قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك عن 40% عادةً ما يكون لديها مستويات مخزون أقل). بما أن 27% من المتسوقين عبر الإنترنت يغادرون الموقع عند نفاد أحد المنتجات، فإن إدارة المخزون أمر بالغ الأهمية.
- انخفاض تكاليف اكتساب العملاء (CAC): يمكن للتفاعلات الأكثر فعالية التي تتيحها استراتيجيات القنوات المتعددة أن تقلل من تكلفة اكتساب عملاء جدد.
- هوامش صافي الربح: مقياس أساسي للمديرين الماليين، الذين لا يركزون فقط على النمو الإجمالي ولكن أيضًا على الهامش الإجمالي لتحديد المشكلات المحتملة (على سبيل المثال، الخصم المفرط الذي يؤدي إلى تآكل الربحية).
- العائد على الاستثمار (ROI): تأكد من أن الفوائد تفوق الاستثمارات التي تم إجراؤها.
2. المقاييس الاستراتيجية والتشغيلية
وتركز هذه على التأثير على العملاء والأداء التنظيمي:
- الاحتفاظ بالعملاء: تحقق الشركات التي تتبع استراتيجية متعددة القنوات معدل استبقاء يبلغ 89%، مقارنةً بـ 33% للشركات ذات القناة الواحدة. ويُعدّ قياس هذا المعدل مؤشرًا رئيسيًا.
- إشراك العملاء: تشهد العلامات التجارية التي تستخدم ثلاث قنوات أو أكثر زيادةً في التفاعل بنسبة 250% مقارنةً بالعلامات التجارية التي تستخدم قناةً واحدة. كما تُعزز فرص البيع المتبادل والبيع الإضافي التفاعل.
- اعتماد أساليب التسوق الجديدة: تتبع استخدام خدمات مثل BOPIS، التي نمت مبيعاتها بمقدار 208%، ويتوقع 60% من المتسوقين استخدامها. يُعد نمو التجارة الإلكترونية عبر الهاتف المحمول (من 4.4% إلى 10.4% المتوقعة من إجمالي المبيعات) مؤشرًا رئيسيًا آخر.
- الكفاءة التشغيلية: قيّم تبسيط العمليات، وتسريع خدمة العملاء، والقضاء على التكرار والهدر بفضل التكامل عبر الإنترنت وخارجه. قد يشمل ذلك تحسين المستودعات وتوزيع المنتجات بشكل أفضل.
- جودة تجربة العملاء: ورغم صعوبة قياس التحسينات بشكل مباشر، فإنها تنعكس في التكامل المستمر وإدارة توفر المنتج بشكل أفضل والقدرة على تقديم خدمات مخصصة طوال رحلة العميل.
3. الفوائد غير الملموسة والتنظيمية
لا يتعلق العائد على الاستثمار بالأرقام فقط، بل إن الفوائد غير الملموسة لها أهمية بالغة:
- ولاء العملاء والخبرة: يصعب تحديدها كميًا، لكنها تُحدث فرقًا بين شركة موجودة في السوق وأخرى رائدة فيه. كما أنها تُسهم في خلق قيمة طويلة الأجل.
- المرونة التنظيمية: تُعدّ القنوات المتعددة حافزًا للتغيير الثقافي، إذ تدفع أقسام التسويق وتكنولوجيا المعلومات والعمليات نحو التعاون ومشاركة الأهداف. وهذا يُعزز المرونة، وهي ميزة جوهرية غير ملموسة.
- تقليل التكرار وتحسين سير العمل: لدى كل علامة تجارية الفرصة لمراجعة العمليات والتنظيم الداخلي لتعزيز الكفاءة.
الاعتبارات الرئيسية للقياس
- إدارة التغيير: غالبًا ما يتم التقليل من أهميتها، ولكنها أساسية لنجاح أي مشروع متعدد القنوات، وتتطلب مشاركة جميع الأقسام.
- خطط حوافز المبيعات الجديدة: إن تحديد مخطط حوافز مناسب يعد أمراً ضرورياً لاستراتيجية متعددة القنوات فعالة، على الرغم من إهماله في كثير من الأحيان.
- مشاركة الأفكار: يتعين على الأقسام مشاركة رؤى سلوك العملاء وتفضيلاتهم (رؤى المستهلكين واتجاهاتهم)، مع إشراك التسويق أيضًا في القرارات المتعلقة بالمجموعات والأسعار.
- التكيف المخصص: لا توجد وصفة سحرية عالمية. فكل مشروع متعدد القنوات فريد من نوعه، ويعتمد على استراتيجية الشركة وتاريخها ومستوى نضجها التكنولوجي والتنظيمي.
خاتمة
تجارة التجزئة متعددة القنوات ليست ترفًا، بل ضرورة للتنافسية. فهي تحقق عوائد مالية وفوائد معنوية، مثل تحسين تجربة العملاء وتعزيز ولائهم، مما يخلق قيمة طويلة الأمد.
في نهاية المطاف، يُمكّن البيع بالتجزئة متعدد القنوات الشركات من بناء علاقات أقوى وأطول أمدًا مع عملائها، مما يضمن رضاهم وولائهم. وفي الوقت نفسه، يُبسّط هذا البيع ديناميكيات العمل الداخلية، ويحوّل الشركة إلى منظمة أكثر مرونة وتماسكًا.
يتطلب قياس عائد الاستثمار لاستراتيجية متعددة القنوات نهجًا شاملًا يجمع بين المقاييس المالية الملموسة وتحليل المؤشرات الاستراتيجية والتشغيلية والمعنوية. ويجب اعتباره رحلة تحولية تُولّد قيمة طويلة الأجل.